Business

Manejo del Negocio

El Módulo de Análisis del Manejo del Negocio (Unit Business Management), tiene como objetivo evaluar la profundidad de mercado y la posición competitiva de la entidad y más en específico, de las unidades estratégicas de negocios (UEN) que definen el modelo de ventas de las instituciones financieras. Igualmente, será misión de este módulo, el seguimiento y evaluación del Modelo de Negocio frente a los riesgos estratégicos dados por el ambiente externo y evaluar las estrategias genéricas de crecimiento de mercado (tantos en operaciones pasivas como activas) que explican la dinámica comercial de las instituciones financieras.

Posicionamiento Competitivo (Estrategias Genéricas De Crecimiento)

Evaluación de la dinámica de crecimiento en operaciones activas y pasivas de los intermediarios financieros:

• Cuota de mercado
• Dinámica de las captaciones y colocaciones crediticias
• Profundidad de la red de sucursales y agencias

Evaluación de las estrategias y políticas de crecimiento de mercado:

Se utiliza nuestra matriz de producto-segmento-mercado, la cual permite evaluar las estrategias genéricas de crecimiento de mercado de una entidad bancaria. Esta evaluación puede realizarse tanto en el mercado de crédito como en el mercado de depósitos (captaciones del público), no obstante, en la práctica se ha encontrado su mayor aplicación en el segmento de recursos ajenos.

Esta matriz, evalúa la estrategia producto-mercado observada en una entidad bancaria durante un proceso dado de crecimiento (o contracción) de la cuota de mercado. Y se resume en cuatro posible situaciones:

• Estrategia de Penetración de Mercado
• Estrategia de Desarrollo de Mercado
• Estrategia de Desarrollo de Productos
• Estrategia de Diversificación

Estrategia de Penetración de Mercado

Esta estrategia supone crecimiento en el mercado actual (actual base de clientes) con productos actuales (es decir con la actual dimensión de segmento-mercado-producto).
 

Esta política de crecimiento de mercado (depósitos) con los clientes actuales y el pool vigente de productos y servicios puede implicar las siguientes estrategias genéricas:

• Crecimiento vía tasas de interés (vía precio): Crecimiento de mercado pagando tasas de interés (pasivas) superiores a la de la competencia o estrato de bancos (peer group) en el cual se ubica.
• Capitalización de efecto refugio: En condiciones de irregularidad financiera en el mercado bancario y de riesgo sistemático (riesgo de liquidez sistémico), el banco percibido en el sistema como más solvente y sólido, capitaliza el efecto refugio de aquellos clientes actuales (pero compartidos con otros bancos) que están dispuestos a sacrificar rendimiento por mayor seguridad.
• En esta circunstancia son factores claves los siguientes aspectos: la imagen y marca del banco captador, el rating (calificación) de las agencias calificadoras de riesgo, la confianza del público, el prestigio de los propietarios institucionales, etc.
• Crecimiento vía esfuerzo mercadotécnico: Una entidad bancaria puede apalancar el crecimiento en su cuota de mercado mediante un plan estratégico de negocio que tenga como soporte funcional un plan exitoso de publicidad y mercadeo.
• Crecimiento vía ventas cruzadas (cross selling): Estrategias de banca de cliente y de relación (mayor tasa de fidelización y retención de clientes).

Estrategia de Desarrollo de Mercado

Esta estrategia supone crecimiento en mercados nuevos (nueva base de clientes) con productos actuales (es decir, con la actual dimensión de segmento-producto-mercado). 

Esta política de crecimiento puede implicar las siguientes estrategias genéricas de crecimiento:

• Adquisiciones y Asociaciones Estratégicas:
• La compra  de mercado (compra de cartera de crédito o depósito, etc.);
• Adquisiciones de entidades bancarias: Adquirir otro(s) banco(s) o pedazos de bancos;
• Fusión por Incorporación:
• Las asociaciones estratégicas tipo 1: Fusionarse con otro(s) Banco(s) “más grandes o pequeños”;
• Fusión por Absorción:
• Las asociaciones estratégicas tipo 2: Alianzas estratégicas para explotar mercados conjuntamente y/o reducir costos (outsourcing, Credicard, EDS, entre otros);
• Expansión de los canales de distribución, tanto:
• Tradicionales (red de sucursales y agencias bancarias),
• Como alternativos (banca telefónica, home banking, office banking, banca virtual-distancia, cajeros automáticos, videos kioscos,  monederos electrónicos, etc.);
• Crecimiento vía esfuerzo mercadotécnico para incursionar en mercados nuevos: Una entidad bancaria puede apalancar el crecimiento en su cuota de mercado mediante un plan estratégico de negocio que tenga como soporte funcional un plan exitoso de publicidad y mercadeo.

Estrategia de Desarrollo de Productos

Esta estrategia supone crecimiento en el mercado actual (actual base de clientes) con productos nuevos (nueva dimensión de segmento- producto-mercado).

Las principales limitaciones y/o riesgos de esta estrategia se resumen a continuación:

• Los resultados normalmente no se obtienen a corto plazo y además no están asegurados. Una estrategia basada en el lanzamiento de nuevos productos puede tardar entre 6 a 8 meses (incluso más), por el tiempo que consume el diseño de un producto o servicio desde el punto de vista de negocio y operativo (estudios de mercado y segmentación del mismo, diseño del producto, diseño de procesos, etc.).
• Por otra parte, las rentabilidades adicionales (utilidad marginal) y  ventajas competitivas que se derivan de las innovaciones financieras en productos y servicios, se pierden rápidamente con la homologación por parte de la competencia, lo cual hace que el factor de diferenciación en la nueva forma de hacer banca, sea la relación con el cliente y la calidad del servicio

Estrategia de Diversificación

Esta estrategia supone crecimiento en mercados nuevos  (nueva base de clientes) con productos nuevos (es decir con una nueva dimensión de segmento-producto-mercado).

Esta estrategia puede considerarse la más riesgosa desde el punto de vista de mercado y desde el punto de vista de las limitaciones que implica una política de innovaciones en productos y servicios.

Las principales limitaciones y/o riesgos de esta estrategia se resumen a continuación:

• En primer lugar una estrategia de diversificación de mercado supone la identificación y segmentación del mercado objetivo que será atacado, lo cual implica necesariamente tener suficiente información (en cantidad y calidad) acerca de la potencial base de clientes que puede ser bancarizada con esta estrategia. Esta estrategia supone la existencia de un modelo de negocio basado en banca de cliente y en banca de relación.
• En segundo lugar, una estrategia basada en el lanzamiento de nuevos productos puede tardar entre 6 a 8 meses (incluso más), por el tiempo que consume el diseño de un producto o servicio desde el punto de vista de negocio y operativo (estudios de mercado y segmentación del mismo, diseño del producto, diseño de procesos, etc.).
• Y por último, las rentabilidades adicionales (utilidad marginal) y  ventajas competitivas que se derivan de las innovaciones financieras en productos y servicios, se pierden rápidamente con la homologación por parte de la competencia, lo cual hace que el factor de diferenciación en la nueva forma de hacer banca, sea la relación con el cliente y la calidad del servicio

Es importante señalar que todas estas estrategias son costosas y requieren capital de riesgo, por lo que es fundamental garantizar el retorno.